नेपाल सरकारका पूर्व सचिव तथा प्रशासनविद् प्रताप कुमार पाठकसँग चैतन्य खबरले गरेको यस विशेष संवादमा नेपालको प्रशासनिक संरचना, सुशासन, लोकसेवा, कर्मचारीतन्त्र, शिक्षा प्रणाली र युवा पुस्तासँग सम्बन्धित विविध विषयमा गहन छलफल गरिएको छ। पाठकले आफ्नो प्रशासनिक यात्राका अनुभवसँगै नीति निर्माण र कार्यान्वयनबीचको दूरी, सुशासनका चुनौती, नीतिगत भ्रष्टाचार, कर्मचारीतन्त्रमा कार्यसम्पादनमा आधारित प्रणालीको आवश्यकता तथा सार्वजनिक प्रशासनमा नवप्रवर्तनका अवरोधबारे धारणा राख्नुभएको छ। उहाँले शिक्षा प्रणालीलाई सीप र रोजगारीसँग जोड्दै उद्यमशील बनाउनुपर्ने, युवालाई स्वदेशमै अवसर सिर्जना गर्नुपर्ने तथा राजनीतिक संस्कार, प्रशासनिक सुधार र सामाजिक सोचमा परिवर्तन आवश्यक रहेको बताउनुभएको छ। लोकसेवा तयारीदेखि सफल प्रशासक बन्न आवश्यक नेतृत्व, नैतिकता, कार्यसंस्कृति र राष्ट्र निर्माणका आधारभूत पक्षबारे केन्द्रित यो संवाद विद्यार्थी, कर्मचारी, नीति निर्माता र आम नागरिकका लागि उपयोगी सामग्रीका रूपमा प्रस्तुत गरिएको छ।

१– सरको बाल्यकाल र शैक्षिक यात्राबारे थोरै बताइदिनु न ?

मेरो जन्म काठमाडौंमा भएको हो। मेरो प्रारम्भिक शिक्षा दिल्ली बजारस्थित विजय मेमोरियल हाइस्कुलबाट कक्षा २ देखि १० कक्षासम्म भयो। त्यसपछि एसएलसी दिएँ। एसएलसी दिएपछि मैले दुई–तीन वटा कलेजमा आइ.एसी पढेँ र ३२ सालमा आइ.एसी कम्प्लिट गरेँ। त्यसपछि ३२ सालमै नेपाल राष्ट्र बैंकमा मेरो सर्भिस (जागिर) भयो। नेपाल राष्ट्र बैंकमा ६ वर्ष काम गरे पछी, सेक्स अफिसर (लोकसेवा आयोग) पास गरेर ३९ साल वैशाखदेखि सेक्स अफिसरको रूपमा काम गरे ।

बाल्यकाल भन्दाखेरि, अब त्यो बेलाको बाल्यकाल भनेको त अहिले जस्तो होइन। त्यो बेलाको बाल्यकाल त अर्गानिक बाल्यकाल एकदमै। त्यो बेलामा अरु खास त्यस्तो प्रविधि यताउता केही थिएन। खेलकुदमै बढी बिजी हुन्थ्यो किनकि त्यो बेलामा अरु कुनै विकल्प नभएर र त्यो बेलामा अब स्कुलको शिक्षा भनेको त त्यस्तै नै हो। आफूले जे जानियो, जसरी गरियो, पढियो, यसमा कुनै खालको एक्सटर्नल इन्फ्लुएन्स हुँदैनथ्यो। जे होस्, बाल्यकालमा भनौं न सहज रूपमा नै बित्यो।

२– हजुर, निजामती सेवामा प्रवेश गर्नुभन्दा अगाडि नेपाल राष्ट्र बैंकमा हुनुहुन्थ्यो। सरकारी सेवा नै गर्नुपर्छ भन्ने प्रेरणा कसरी मिल्यो ?

त्यो बेलामा श्री ५ को सरकारको शाखा अधिकृत भनेको धेरै प्रतिष्ठा हुन्थ्यो र त्यो बेलामा सरकारको अफिसर हुनु भनेको ठूलो अवसर पनि हो र एक किसिमले सम्मान पनि थियो। र, हाम्रो सबैको हामी जस्तो, हामी ग्र्याजुएसन पढ्दाखेरि नै, ग्र्याजुएसन सिधिनासाथ लोकसेवा आयोग जहाँ दिने, सेक्स अफिसर हुने भन्ने, त्यो हाम्रो उद्देश्य नै त्यही हुन्थ्यो। त्यस्तो खालको एन्थुजियाजम चाहिँ हाम्रो त्यस्तो थियो।

त्यसले गर्दाखेरि अब त्यो बेलामा अरु विकल्प पनि थिएन। प्राइभेट सेक्टर पनि थिएन। त्यो बेलामा बैंकमा अब गभर्मेन्ट बैंक चारवटा बैंक मात्रै थियो त्यो बेलामा। अरु प्राइभेट बैंकहरु कुनै पनि थिएन। भनेपछि हाम्रो भनौं न, आफूले पढेको कुराको युज गर्ने ठाउँ भनेको नेपाल सरकार नै बढी भयो। त्यतिखेर विदेश जाने चलन चाहिँ थिएन। विदेश जाने भन्ने पनि थिएन। त्यतिखेर फोरेनमा अबरोड स्टडीको लागि भनेर छैन, त्यस्तो त्यस्तो थिएन। यो खासगरी पछि भएको थियो, ४८ साल पछि हो। ४८ साल पछि चाहिँ यो ट्रेनहरु बढेर आयो। यो हो ग्लोबलाइजेसनको इम्प्याक्ट पनि हो त्यो।

३– यतिका धेरै वर्षको सरकारी सेवामा हजुरले कहाँ–कहाँ र के–कस्ता मुख्य जिम्मेवारी सम्हाल्नुभयो ?

मेरो मुख्य जिम्मेवारी भनेको जस्तो मैले ४२–४३ मा जुम्लामा यो कर्णाली भेरी एक ग्रामीण विकास परियोजना अन्तर्गत घरेलु उद्योगको शाखा प्रमुखको रूपमा काम गरेँ, कर्णालीमा। त्यसपछि आएर अनि स्थानीय विकास अधिकारी भए। त्योभन्दा अगाडि लोकसेवा आयोगको दाङमा प्रमुख पनि भए म, उपसचिव भएपछि। त्यसपछि, स्थानीय विकास अधिकारी तीनवटा जिल्लामा, अनि प्रमुख जिल्ला अधिकारी तीनवटा जिल्लामा, प्रमुख जिल्ला अधिकारी भए। अनि महानिर्देशक भए म, विभागको, त्यसपछि सहसचिव, अनि सचिव। यसरी हुँदै सेवाबाट निवृत्त भएँ ।

४– आजकल युवाहरूमा लोकसेवा पढ्ने क्रेज अत्यधिक बढेको देखिन्छ। केही गरी अरू अवसर नभएर मात्र लोकसेवातिर आकर्षित भएका हुन् वा अहिलेको समयमा कि त लोकसेवा गर्ने अथवा विदेश जाने भन्ने किसिमको ठूलो क्रेज छ ? यो कहाँबाट सुरु भयो?

यसमा मुख्यतया दुई– तीनवटा कुराहरू जोडिएका छन्। पहिलो कुरा त यो राजनीतिक प्रणालीसँगै सम्बन्धित छ। राजनीतिले अहिलेसम्म युवाहरूको इस्युलाई क्याच नै गर्न सकेको छैन। पहिलो काम नै यही हो, किनकि युवा माइग्रेसनलाई रोक्ने भनेको उनीहरूलाई स्वदेशमै अझ राम्रो अवसर दिनु हो।

दोस्रो कुरा, हाम्रो शिक्षा प्रणाली उद्यमशील शिक्षा प्रणाली बन्न सकेन। यदि शिक्षा प्रणाली उद्यमशील भयो भने स्कुल तहदेखि नै उद्यमशील चरित्र र संस्कार निर्माण गर्ने शिक्षा दिनुपर्छ। तर हाम्रोमा पढाइ र कामको बीचमा धेरै ठूलो ग्याप छ। पढ्नु भनेको काम गर्नु हो भन्ने खालको एकाकार गर्ने, काम र शिक्षा प्रणालीलाई जोड्ने अवस्था नै छैन। यहाँ पढ्यो तर त्यसले कुनै कामै दिँदैन, कामसँग जोडिएको हुँदैन। त्यसैले मैले धेरै ठाउँमा भनेको छु कि हाम्रो शिक्षा प्रणालीलाई जब ओरियन्टेड नबनाएसम्म, जबसम्म युवाहरूले यहाँ पढ्नेबित्तिकै काम गर्न थाल्ने वातावरण पाउँदैनन् र त्यसपछि उनीहरूको काममा मन लाग्ने अनि त्यहीँ क्यारियर डेभलपमेन्ट गर्ने वातावरण बन्दैन, तबसम्म विदेश जाने पलायन रोक्न सकिँदैन। अहिले त कस्तो छ भने स्नातक तहमा पनि नफर्किने, प्लस टु गरेपछि नै विदेश जाने अवस्था छ। यसले हाम्रो शिक्षा प्रणालीमा आमूल परिवर्तन नलिकन हुन्न। युवाहरूको आकर्षण जब(प्रतिकूल गराउने खालको शिक्षा प्रणाली भएन भने यो अवस्था अझै बिग्रिँदै जान्छ।

५– तपाईंको अहिले रिटायर्ड जीवन कसरी बितिरहेको छ ? दैनिक दिनचर्या कस्तो छ ?

मेरो त अब रिटायर्ड भए पनि म एउटा सर्टेन जबबाट रिटायर्ड भएको हुँ। तर मेरो एकेडेमी लाइन पहिलेदेखि नै थियो। त्यसले मलाई रिटायर्ड भएँ भन्ने फिल नै भएको छैन। किनकि म अहिले पनि तीनवटा कलेजमा पढाउँछु र अरू खालका यस्तो प्रशिक्षणहरूमा पनि म संलग्न भइरहन्छु। नेपाल सरकारमा हुँदा पनि मैले एकेडेमी लाइन नछोडेको हुनाले रिटायर्ड भएपछि पनि मेरो दिनचर्यामा खासै फरक परेको छैन र मेरो इन्गेजमेन्ट राम्रै छ। विभिन्न विश्वविद्यालयहरूमा मैले शिक्षण गरिरहेको छु।

६– हजुरले शिक्षण गर्ने मुख्य विषय भनेको के हो ?

शिक्षण गर्ने मुख्य विषय सार्वजनिक नीति, सुशासन (गुड गभर्नेन्स) र औद्योगिक सुरक्षा हुन्।

७– पछिल्लो समय सुशासन, भ्रष्टाचारविरुद्धको आन्दोलन र युवाको असन्तुष्टिबारे धेरै चर्चा भइरहेको छ। यसलाई हजुरले कसरी विश्लेषण गर्नुहुन्छ ?
यसले के गर्यो भने पुरानो परम्परागत कल्चरलाई चाहिँ च्यालेन्ज गरेको हो। विगत एक वर्षदेखिको हामीले हेर्ने हो भने दुई(तीनवटा कुराहरू छन्। एउटा त युवाहरूलाई शासन प्रणालीमा मेनस्ट्रिमिंग गर्नैपर्छ, पहिलो कुरा। त्यसको लागि उनीहरूको इस्यु र कन्सर्र्नलाई एड्रेस गर्ने पहिलो कुरा हो। अर्को चाहिँ युवाहरूलाई रोजगारीमा इन्गेज गराउने, क्रिएटिभ जबमा इन्गेज गराउने। तेस्रो, युवाहरूलाई जब(ओरिएन्टेड एजुकेसन दिने खालको सिस्टम बनाउने। किनभने आन्दोलन गर्ने भनेको त असन्तुष्टि हो। त्यसले के भने हाइप र हाफनेस्ट बीचमा जब ठूलो ग्याप हुन्छ र युवाहरूलाई बाहिर राखिन्छ नि, शासन प्रणालीबाट युवाहरू जब बाहिर पर्छन्, आन्दोलनको सम्भावना बढेर जान्छ। त्यसैले युवाहरूलाई शासन प्रणालीमा मूलप्रवाहीकरण गर्ने, उनीहरूलाई जब ओरिएन्टेसन गराउने र उद्यमशील चरित्र निर्माण गर्ने हो भने युवाहरूको समर्थन शासन प्रणालीले पाउँछ र शासनको वैधता पनि कायम हुन्छ।

८– पछिल्लो समय सामाजिक अराजकता बढ्दै गएको देखिन्छ। यसको मुख्य कारण के हो ?
यसको मूल कारण नै कुशासन हो, किनकि सुशासन भनेको हो। सुशासनले शासनको वैधता (वैधानिकता) का तीन वटा आधारहरू—सामाजिक, कानुनी र व्यावसायिक—कायम गर्छ, जुन तीन वटैमा अहिले ठूलो चुनौती देखिएको छ। बहुदलीय प्रणालीमा राजनीतिक दलहरूले विशेष गरी सुशासन, दलहरूको संस्कार र उनीहरूको विकासप्रतिको प्रतिबद्धतामा ध्यान दिनुपर्नेमा ठूलो कमी आएको छ।

अहिले मानव स्वभाव नै परिवर्तन खोज्ने खालको हुन्छ, किनकि परिवर्तन बिना नयाँ अवसर आउँदैन। पुराना राजनीतिक दलहरूले युवाहरूको सेन्टिमेन्ट, शिक्षा प्रणालीलाई जबरजस्ती बनाउने, र राजनीति संस्कारको विकास गर्ने कुराहरूमा ध्यान दिनुपर्छ। राजनीति भनेको पेसा बनाउने वा त्यसबाट आयआर्जन गर्ने माध्यम होइन, यो त सेवा हो। तर राजनीतिलाई नै पेसा बनाइएका कारण युवाहरूमा झन ठूलो वितृष्णा र असन्तुष्टि आएको देखिन्छ, जसको परिणाम अघिल्लो वर्षको चुनावमा पनि देखिएको हो।

अहिले मुख्यतया शिक्षा प्रणाली, युवाहरूको चासो र सुशासन यी तीनवटा कुरामा फोकस गर्नुपर्छ। साथै, राजनीतिलाई आर्थिक समृद्धितर्फ उन्मुख गराउन सके मात्र शासनले वैधता पाउँछ र देशमा सुशासन, विकास तथा समग्र पक्षलाई समेट्ने ुहोल अफ द गभर्मेन्ट अप्रोचु सम्भव हुन्छ।

९– वृद्ध सरकारले देश हाँकिरहेको अवस्थाबाट एक्कासी नयाँ युवा आएका छन्। यसले गर्दा आम मानिसमा यो सरकारले काम गर्छ कि गर्दैन, गर्दैन जस्तो पनि हुन्छ भन्ने खालको दोधारको स्थिति छ। के यो ट्रान्जिसनल फेज हो त ?

होइन, यो ट्रान्जिसन होइन। यसलाई अवसर (अपर्चुनिटी मोमेन्ट) भन्नुपर्छ। पुराना संस्कारबाट नयाँ संस्कारमा प्रवेश गर्ने यो उपयुक्त समय हो, किनकि परिवर्तन सधैं समयसापेक्ष हुनैपर्छ। अहिलेको सरकारबाट हामीले दुई(तीन वटा अपेक्षा राखेका छौं, र सरकारले पनि ती अपेक्षाहरूलाई सकारात्मक रूपमा अगाडि बढाएको देखिन्छ।

पहिलो त सुशासन कायम गर्ने, दोस्रो आर्थिक समृद्धिका क्रियाकलापहरूलाई व्यापकता दिने, र तेस्रो युवाहरूको चासो र भावनालाई सम्बोधन गर्ने हो। अहिलेको सरकारले पनि मुख्यतया यी तीनवटा कुरामा नै फोकस गर्न खोजिरहेको छ। तसर्थ, यसलाई संक्रमण वा सङ्क्रमणकालीन समस्या भन्न मिल्दैनस यो त देशको समग्र प्रगति र विकासको लागि आएको एउटा सकारात्मक परिवर्तनको अवसर हो।

१०– हजुर लामो समय प्रशासकको रूपमा काम गर्नुभयो। प्रशासनिक जीवनमा काम गर्दा राजनीतिक वा अन्य प्रकारका दबाबहरू कत्तिको सामना गर्नुपर्‍यो ?

त्यो त स्वभावजन्य हो। खास गरेर, दुई(तीनवटा कुराहरूले नेपालको प्रशासनमा समस्या ल्याएको छ।

पहिलो कुरा, कर्मचारी युनियनहरू प्रोफेसनल (व्यावसायिक) भएनन् र राजनीतिक दलका भ्रातृ संगठनजस्तै भए। त्यस कारणले गर्दाखेरि धेरै निर्णय गर्नमा एउटा इन्डिपेन्डेन्ट ९स्वतंत्र० र प्रोफेसनल डिसिजन गर्नमा बाधा पुगेकै हो।

दोस्रो कुरा, नेपालको कर्मचारी प्रशासनमा हामीले काम गर्ने संस्कारको विकास अझै गर्न सकेका छैनौँ। हामीले १९८७ बाट जब ुन्यु पब्लिक म्यानेजमेन्ट आयो, त्यसैले म्यानेजेरियलिजममा जाऔँ भन्यो, न्यु पब्लिक सेक्टर गभर्नेन्सका कुराहरू गर्‍यौँस तर नेपालको ब्युरोक्रेसीले त्यसलाई आत्मसात् गर्न सकेन। एकातिर राजनीतिले राजनीति मात्रै गर्ने भयो, अर्कोतिर ब्युरोक्रेसी पेसागत रूपमा सक्षम हुन सकेन। त्यसले गर्दा त्यहाँ एउटा ब्युरोक्रेटिक कल्चर जुन हुन्छ, त्यो काम गर्ने, नतिजा ल्याउने, उपलब्धि हासिल गर्नतिर प्रवृत्त हुन सकेन। फलस्वरुप, ब्युरोक्रेसीले जे डिसिजन गर्नुपर्ने हो, त्यो गर्न नसकिएकै हो।

यसमा मुख्यतया दुईवटा चुनौतीहरू रहेका छन्:

एउटा चुनौती जनताको विश्वास आर्जन गर्न नसक्नु हो, जुन पिपुलको लेभलबाट हुन्छ।

अर्को, राजनीति नै समृद्धिउन्मुख नभएपछि त्यसले गर्दा पोलिटिकल प्रेसर पनि एउटा ठूलो चुनौतीको रूपमा रह्यो।

साथै, ब्युरोक्रेसीभित्र पनि एउटा प्रोफेसनल इन्भायरोमेन्ट वा काम गर्ने वातावरण भएन र काम र वृत्ति विकासको बीचमा पनि तालमेल मिल्न सकेन। जसले गर्दा धेरै कर्मचारीहरू कामभन्दा पनि जाँड र लोकसेवामा प्रमोसन हुनेतिर केन्द्रित भए। कामबाट प्रमोसन हुने कि काम नगरिकन प्रमोसन हुने भन्नेमा काम नगरिकन प्रमोसन हुने ट्रेन्ड ९प्रवृत्ति० विकास भयो। यसले गर्दा जब र क्यारियर डेभलपमेन्ट तथा क्यारियर प्रोग्रेसको बीचमा तालमेल नमिल्ने समस्या देखियो।

११– सार्वजनिक प्रशासनमा इनोभेसन गर्न कर्मचारीहरू किन डराउँछन् ? यसको मुख्य कारण के हो ?
यसको पछाडि के हो भने इनोभेसन चेन्जको लागि हो। चेन्ज भनेको चेन्जले के गर्छ भने रिस्क ल्याउँछ। त्यसैले रिस्कलाई।।। रिस्क म्यानेजमेन्ट गर्ने क्यापासिटी अहिलेको ब्युरोक्रेसीसँग छैन। त्यसैले जोखिम लिन नचाहने प्रवृत्ति छ, जसले गर्दा ब्युरोक्रेसीहरूले अलिकति रेडिकल डिसिजन लिने, चेन्ज ल्याउने कुरालाई ुपसिबल रिस्कु भन्छन्। त्यो जोखिमको मनोभावनाले परिवर्तन गर्न नचाहने, इनोभेसन गर्न नचाहने प्रवृत्ति बढाएको छ।

त्यस्तै अर्को मुख्य समस्या भनेको कार्यसम्पादनमा आधारित तलब प्रणाली वा कार्यसम्पादन व्यवस्थापन प्रणाली हामीसँग छैन। जतिसुकै इनोभेसनमा गए पनि, जतिसुकै राम्रो डिसिजन गरे पनि उसको क्यारियर डेभलपमेन्ट अर्कै खालको, एउटा ट्र्याक नै अलग छ। त्यसैले किन रिस्क लिनेरु ुरिस्क फर नथिङु भन्ने हुन्छ। त्यसैले कर्मचारीले रिस्क नलिने र अहिलेको सरकारले गर्नुपर्ने चाहिँ इनोभेसन र चेन्जलाई मोटिभेट गर्ने हो भने रिस्क म्यानेजमेन्ट गर्ने क्षमता पनि बढाउनुपर्छ।

यसमा केही कानुनी समस्याहरू पनि छन्। जस्तै, अख्तियारले टिप्पणी हेर्छ, कानुन हेर्छस त्यो डिसिजनबाट राज्यलाई कति फाइदा भयो तरु त्यो फाइदाको इभ्यालुएसन (मूल्यांकन) गरेर त्यसको इभ्यालुएसन गर्ने हो नि डिसिजन मेकरको— त्यो सिस्टम हामीसँग छैन। त्यो सिस्टम नभएको हुनाले के छ भने नियम(ड्रिभेन चाहिँ बढी भयो, रिजल्ट(ड्रिभेन हुनुपर्नेमा नियम(ड्रिभेन भयो। अब नियम–ड्रिभेन भएपछि त, नियमको फलो गर्दा रिजल्ट आहोस् वा नआहोस् मतलब भएन।

त्यसैले हामीले जतिसुकै भने पनि लिडरसिप(बेस्ड म्यानेजमेन्ट भनौं, पर्फर्मेन्स म्यानेजमेन्ट सिस्टम भनौं, यी कुराहरू हामीकहाँ व्यावहारिक रूपमा लागु हुन सकेनन्। कानुनले पनि त्यसलाई सपोर्ट गरेन, जसले गर्दा कर्मचारीहरूले जोखिम लिन चाहँदैनन्। किनभने, ब्युरोक्रेसीले ूक्यान नट चेन्ज ब्युरोक्रेसीू भन्छ र स्टाटस को ९यथास्थिति० मा बस्न चाहन्छ तथा मिनिमम रिस्कमा बसेर काम गर्न चाहन्छ।

१२– अहिले धेरैले जोखिम कम लिने र खुला प्रतिस्पर्धाबाट आएर आफ्नो क्यारियर प्रवर्धन गर्ने कुरा गरिरहेका हुन्छन्। यसमा ग्याप (अन्तर) कतिको हुन्छ ?

यो निकै सान्दर्भिक प्रश्न हो। यसको मुख्य कुरा के हो भने, व्यक्ति स्वभावैले अवसर खोज्छ। जहाँ बढी अवसर हुन्छ, त्यहाँ जान्छस जहाँ जोखिम कम र अवसर बढी हुन्छ, मान्छे त्यतै आकर्षित हुन्छ। जोखिम कम र अवसर बढी कहाँ हुन्छ भन्दा, कम डिसिजन ९निर्णय० गर्ने ठाउँमा र आफ्नो एकेडेमिक क्यारियरमा बढी फोकस गर्ने ठाउँमा हुन्छ। त्यसैले यी दुइटालाई ब्यालेन्स गर्नका लागि एउटा कुरा त हामीले पर्फमेन्स म्यानेजमेन्ट सिस्टम ९कार्यसम्पादन व्यवस्थापन प्रणाली० लागु गर्नैपर्छ।

हरेक कर्मचारीको पर्फमेन्स बेस्ट असेसमेन्ट र अप्राइजल ९कार्यसम्पादन मूल्याङ्कन० गर्ने प्रणाली ल्याउनुपर्छ। साथै, निजामती सेवाका केही ट्यालेन्टहरूलाई पनि मौका दिनुपर्छ। त्यो मौका दिनको लागि ५० प्रतिशत जति आन्तरिक प्रतिस्पर्धाबाटै बढुवा हुने सिस्टम र ५० प्रतिशत मात्रै बाहिरबाट खुला रूपमा आउने सिस्टमको फ्युजन ९मिश्रण० गर्न सक्यौं भने अहिलेभन्दा धेरै सुधार हुन्छ। अहिले त के हुन्छ भने, महिनादिन बिदा लिने, अनि परीक्षा दिने, पास भएपछि काम गर्ने चाहिँ फिल्डमै गर्ने तर जात चाहिँ उसैको हाकिम भएर आउने प्रवृत्ति छ। यसले गर्दा अवसर खोज्ने क्रममा कर्मचारीहरूमा एक प्रकारको असन्तुलन देखिन्छ। त्यसैले दुवैतिर अवसरको ब्यालेन्स गर्ने अपर्चुनिटीलाई ब्यालेन्स गर्ने सिस्टम अहिलेको निजामती सेवामा अझ बढी आवश्यक छ।

अहिलेको निजामती सेवा चेन(ओरिएन्टेड भन्दा पनि कम्प्लेक्सिटी ९जटिलता० लाई म्यानेज गर्नेतर्फ फोकस हुनुपर्छ। जबसम्म कम्प्लेक्सिटी म्यानेज गर्ने कुरामा ध्यान दिइँदैन, तबसम्म चेन र ट्रान्सफर्मेसन आउँदैन। त्यसैले चेन र ट्रान्सफर्मेसनका लागि नयाँ तरिकाबाट सोच्नुपर्छ र नयाँ खालका अवसरहरू सिर्जना गर्न सक्नुपर्छ।

संघीयता आएको पनि धेरै वर्ष भयो, तर यसमा धेरै कर्मचारी र जनशक्ति ुराइट म्यान इन राइट प्लेसु (सही व्यक्ति सही ठाउँमा) अहिलेसम्म हुन सकेको छैन। स्थानीय तहमा जान मान्छेहरू खोज्दै खोज्दैनन्, कर्मचारीहरू खोज्दै हिँड्नुपर्ने अवस्था छ। यो किन केन्द्रमै बस्न खोज्छन्, स्थानीयमा किन जान चाहँदैनन् भन्दा, धेरै अनुभव त तल्लो लेभलमा (ग्रास रुटमा०) हुन्छ, त्यहाँ धेरै सिक्न पनि पाइन्छ। तर यसको मुख्य कारण के हो भने, केन्द्रमा जोखिम कम हुन्छ, जति तपाईं फिल्डमा जानुहुन्छ जोखिम र जब लोड ९कार्यभार० बढी हुन्छस जति केन्द्रमा आउनुहुन्छ जब लोड कम हुन्छ।

यसको ठ्याक्कै उल्टो कस्तो छ भने, तपाईं फिल्डमा जाँदा बित्तविकासको अवसर कम हुन्छ, तर केन्द्रमा बस्दा बित्तविकासको अवसर बढी हुन्छ— चाहे त्यो विदेश पढ्ने कुरा होस् वा अन्य खालका एक्सपोजर पाइने कुरा होस्। त्यसैले ुरिस्क कम हुने र बेनिफिट बढी हुनेु यो साइकोलोजीलाई बुझ्न सक्नुपर्छ। फिल्डमा जानका लागि मोटिभेट गर्ने दुई(तीनवटा कुराहरू छन्— एउटा क्यारियर डेभलपमेन्ट हो र अर्को मोनिटरी बेनिफिट ९आर्थिक लाभ० हो। यी दुईवटा कुराहरूमा हामीले फोकस गर्न सक्यौं भने मात्रै समाजमा रहेको विकृति हट्छ।

अहिले हाम्रो समाजमा सिंहदरबारको जागिर भन्यो भने अलिकति अर्कै खालको, रिकग्नाइज्ड (प्रतिष्ठित) हुने भन्ने मान्यता छ। यो मान्यताले गर्दा पनि केन्द्रमा नै बस्ने प्रवृत्ति बढेको छ। रिकग्निसनका पनि दुइटा तरिका छन्— एउटा फाइनान्सियल रिकग्निसन (आर्थिक मान्यता) हो र अर्को क्यारियर डेभलपमेन्टबाट हुने मान्यता हो। यसमा ध्यान दिनुपर्छ। अर्को कुरा, हाम्रो मानसिकता नै के छ भने, हामीकहाँ जहिलेसुकै सेन्ट्रलाइजेसनु (केन्द्रिकरण) गर्ने बानी छ। बजेट केन्द्रमा राख्ने, अधिकार केन्द्रमा राख्ने, जिम्मेवारी केन्द्रमा राख्ने, र सबै प्रकारका अवसरहरू पनि केन्द्रमै राख्ने तर कामचाहिँ फिल्डमा गएर गर भनेर भन्दा त्यहाँ इम्ब्यालेन्स (असन्तुलन) सिर्जना हुन्छ। त्यसैले यो कुराहरूलाई एकपटक स्वतन्त्र रूपमा एसेस (मूल्याङ्कन) गर्नुपर्छ। अहिले सरकारले पनि यस विषयमा सोच्नुपर्छ र जति सक्यो नागरिकलाई केन्द्रित गरेर नीति बनाउनुपर्छ।

१३– हजुर पनि धेरै समयसम्म नीति निर्माण गर्ने ठाउँ मै बस्नुभयो। नेपाल नीति निर्माणमा राम्रो भए पनि कार्यान्वयनमा किन कमजोर देखिन्छ ? यो सुधार गर्न के आवश्यक छ ?
यसमा खास गरी दुई(तीन वटा कुराहरू छन्। एउटा त हामीहरूको के हो भने, नीति बनाउने नीतिको दुइटा हो, एउटा रासनल थेरी (तार्किक सिद्धान्त) हुन्छ, अर्को पपुलिष्ट थेरी (लोकप्रियतावादी सिद्धान्त) हुन्छ। हाम्रो नीतिहरू चाहिँ पपुलिष्ट थेरीमा आधारित छन्। रासनल थेरी भनेको चाहिँ त्यसको डिटेल रूपमा चाहिँ एनालाइसिस (विश्लेषण) गर्ने, एसेसमेन्ट (मूल्याङ्कन) गर्ने, इविडेंस (प्रमाण) हरू क्रिएट गर्ने र त्यसको आधारमा पोलिसी (नीति) बनाउने हो। र पोलिसी बनाउने फोकस चाहिँ नि इम्प्लिमेन्टेसनमा हुनुपर्छ।

त्यो नभईकन हामीहाँ नीति बनाउने चाहिँ नि पपुलिजमको लागि, पुलर हुनको लागि— मैले यति वटा नीति बनाएँ, चाहे त्यो कार्यान्वयन होस् नहोस्। त्यसैले गर्दाखेरि हाम्रो एउटा मतलब पोलिटिकल लिडरसिपमा चेन्ज गर्नुपर्ने कुरा के छ भने, पोलिसी फर इम्प्लिमेन्टेसन१ पोलिसी भनेको चाहिँ नि देखाउने दाँत होइन, त्यसलाई हामी शो अफ स्ट्राटेजी पनि भन्छौँ। पोलिसीलाई चाहिँ देखाउने दाँतको रूपमा नभइकन, त्यसले चाहिँ नतिजा ल्याउने टूलको रूपमा हामीले युज गर्यौँ भने नीति कार्यान्वयन पनि हुन्छ, नीति कम्पनी बन्छन्।

किनभने नीतिको कार्यान्वयन योग्यता पनि त हामी परीक्षण गर्छौँ, त्यसको लागि डिटेल एसेसमेन्ट एनालाइसिस हुन्छ। त्यसले गर्दाखेरि एउटा प्रोफेसनल हिसाबले नीतिहरू बनाउने पद्धति पनि हाम्रो कमजोर भएर पनि हो, र छिटो नीति ल्याउने, कार्यान्वयनमा पश्चाताप गर्ने— हाम्रो भनौँ न, हाम्रो त्यही छ नि, नीति छिटो ल्याउने, कार्यान्वयन गर्ने बेलामा पछुताउने। त्यो संस्कार चाहिँ छ। त्यसले गर्दाखेरि अब कार्यान्वयन गर्ने नीति हुनुको लागि चाहिँ नि चार(पाँच वटा, एउटा त के भने नीति कार्यान्वयनको लागि हो भन्ने खालको मानसिकता, पहिलो कुरास र नीति चाहिँ विवेकसम्म तरिकाले विश्लेषण गरेर आउनुपर्छ भन्ने कुरास अर्को नीति कार्यान्वयन गर्ने संस्थाको संरचना बलियो हुनुपर्छस नीति कार्यान्वयनको प्रभावकारिता अनुगमन मूल्याङ्कनबाट हुन्छस र नीति कार्यान्वयन हुनको लागि सबैभन्दा महत्वपूर्ण हो त, कार्यान्वयन प्रति प्रतिबद्धता हो।

१४– जापानजस्ता देशमा सडक भत्किँदा त्यसको कारण र जिम्मेवार व्यक्तिलाई खोजेर जवाफदेहिता सुनिश्चित गरिन्छ। तर नेपालमा पपुलर हुनका लागि मात्र नीति बनाउने र देखावटी वा नक्कल गर्ने (इमिटेसन) विकास मोडल अपनाउने गरिएको देखिन्छ। यसैकारण कार्यान्वयनमा ठूलो ग्याप देखिने गरेको छ, यसलाई सुधार गर्न अब के गर्नुपर्छ ?

सबभन्दा पहिलो कुरो त के छ भने, नीति ल्याउनु भन्दा अगाडि पर्याप्त दुई–तीन वटा कुराहरू छन्। एउटा त पोलिसी डाइलगको कुराहरू छन्। अर्को चाहिँ नि यसको पोलिसीको डायग्नोस्टिक एसेसमेन्ट चाहिँ राम्रो हुनुपर्छ। त्यसले एनालाइसिस गर्ने र त्यसको आधारमा इविडेंस बनाउने, र इविडेंसको आधारमा नीति कार्यान्वयन हुन सक्छ कि सक्दैन भने एसेसमेन्ट पहिले नै हुन्छ, यसलाई इम्प्लिमेन्टेबिलिटी एसेसमेन्ट। त्यो एसेसमेन्ट गरेपछि अनि बरु लामो समय एक्सरसाइज होस्, पार्टिसिपेटरी प्रोसेसमा जावोस्, धेरै स्टेकहोल्डरहरूसँग छलफल होस्, र धेरै लेभलमा त्यसको विश्लेषण पनि होस्, लेखाजोखा होस्, त्यसपछि के भने त्यो कार्यान्वयन हुन सक्छ कि सक्दैनरु यदि कार्यान्वयन राम्रो गर्नलाई के गर्नु पर्ला भने त्यसको कार्यान्वयनको तयारी पनि सँगै ल्याएर, तयारी पनि सँगै गर्ने गरी नीति ल्याउने पद्धति भयो भने नीति राम्रो पनि आउँछ, कार्यान्वयनमा जान्छ पनि, त्यसले नतिजा पनि ल्याउँछ।

१५– हाम्रो कतिपय विकास मोडलहरू वैदेशिक अनुदान र उनीहरूको इशारामा आधारित छन् भन्ने जुन आरोप लाग्ने गर्छ, यो कत्तिको सत्य हो ?

यो एकदम सही हो, यसलाई हामी ‘डोनर ड्राइभन टेन्डेन्सी’ भन्छौँ। यो हुनुको मुख्य कारण के हो भने, हाम्रो पोलिटिक्स (राजनीति) र ब्युरोक्रेसी (प्रशासन) व्यावसायिक बन्न सकेनन्, पहिलो कुरा त यो नै हो। यसले गर्दा हामी यसलाई ‘हाइड्रोलिक थेसिस’ भन्छौँ, जहाँ जो सक्षम छ, त्यसको नियम त्यहाँ लागू भइहाल्छ। यसको परिणामस्वरुप, डोनरहरूसँग डिल गर्ने, नेगोसिएट गर्ने र आफ्नो व्यावसायिक क्षमता देखाउने खालको अवस्था नभएसम्म हामी डोनरहरू वा इन्टरनेसनल डेभलपमेन्ट पार्टनरहरूसँग समान फुटरिङ मा काम गर्न सक्दैनौँ।

जब त्यहाँ इम् ब्यालेन्स हुन्छ, किनभने हरेक डोनरहरूको आफ्नै–आफ्नै देशको असिस्टेन्स स्ट्रटेजी हुन्छ र उनीहरू त्यही लागु गर्न खोज्छन्, अनि उनीहरूले इम्पोज पनि गर्छन्। तर हाम्रो क्षमता के हो भने, हाम्रो प्रायोरिटी के हो, हाम्रो क्षमता के हो, हामीलाई के आवश्यकता छ र कस्तो सहायता लियो भने हामी रिजल्ट ल्याउन सक्छौँ र त्यसको इम्प्याक्ट सोसाइटीलाई दिन सक्छौँ भन्ने खालको एसेसमेन्ट गर्नुपर्छ। त्यसको आधारमा नेगोसिएसन गर्ने क्षमता हामीले ल्याउनुपर्छ र हामी आफैँ व्यावसायिक रूपमा कम्पिटेन्ट भयो भने यो अहिले देखिएको समस्या बिस्तारै समाधान हुँदै जान्छ।

१६– नेपालमा अहिले नीतिगत भ्रष्टाचार सबैभन्दा ठूलो चुनौती बनेको छ। यसलाई प्रशासन तहबाट कसरी निर्मूल वा समाधान गर्न सकिन्छ ?

यसमा दुईवटा कुरा छन्। नीतिगत भ्रष्टाचार भनेको नीति भ्रष्टाचार गर्नको लागि नीति बनाउने हो। यसको लागि सबभन्दा पहिले त हाम्रो भ्रष्टाचार निवारण ऐनले नीतिगत भ्रष्टाचारको परिभाषा गर्नुपर्छ। नीतिगत निर्णय भनेको कुनै व्यक्ति विशेष, स्थान विशेष, घटना विशेष वा कुनै मुद्दा विशेषमा आधारित निर्णय होइन, त्यो त प्रशासनिक निर्णय हो।

तर हामीकहाँ टेन्डर स्वीकृत गर्ने, कर्मचारी सरुवा गर्ने, जग्गा दर्ता गर्ने कुरो क्याबिनेटले निर्णय गराएर गराउने जुन छ नि, त्यो प्रशासनिक निर्णयलाई नीतिगत निर्णय बनाएर भ्रष्टाचार गर्ने प्रवृत्ति छ। यसको लागि त राजनीतिक पार्टीहरू नै सक्षम हुनुपर्छ। त्यसैले अहिले यसलाई कुशासनको एउटा आधारको रूपमा पनि लिन्छौँ। जबसम्म राजनीतिक क्षमता, राजनीतिक उद्यमशीलता र राजनीतिक दलहरूको क्षमता राम्रो हुँदैन, तबसम्म नीतिगत भ्रष्टाचार हुन्छ।

नीतिगत भ्रष्टाचार रोक्ने भनेको एउटा कुरो त लिगल टुल बाट हो र अर्को पोलिटिकल टुलबाट हो, यी दुईवटा औजार हुन्। त्यसैले यसलाई निर्देशित गर्न एउटा त ‘रुल अफ ल’ ले नै यसलाई गाइड गर्नुपर्छ र अर्को हाम्रो संस्कारमा परिवर्तन ल्याउनुपर्ने कुरा यी दुइटा हुन्। तेस्रो कुरा भनेको चाहिँ नागरिक र सरकारवालाहरूको नियन्त्रण प्रणालीलाई पनि प्रभावकारी बनाउनुपर्छ।

१७– सहसचिवमा एउटा च्याप्टर नै छ, सदाचारिता र नैतिकतासम्बन्धी। तर पछिल्लो समय यो सदाचार र सत्यनिष्ठा (इन्टिग्रिटी) हराएको देखिन्छ नि१ यसमा हजुरको भोगाइ र अनुभव कस्तो छ ?

सदाचार भनेको के हो भने, जस्तो सदाचार हुनलाई एउटा त इमानदारिता, अर्को मूल्य र मान्यता, र तेस्रो भनेको नैतिक सक्षमता—यी तीनवटा कुरोले गाइड गर्छन्। त्यो कुरोलाई जोगाउने, संरक्षण गर्ने वा प्रवर्धन गर्ने खालको नेतृत्व हुनुपर्छ। त्यस्तो नेतृत्व चाहिँ ट्रान्सफर्मेटिभ लिडर ९रूपान्तरणकारी नेता० ले मात्रै गर्न सक्छ।

त्यसले गर्दा दुइटा कुरो हुन्छस् एउटा सदाचारको संस्कारको विकास गर्ने, अर्को सदाचारलाई प्रवर्धन गर्ने। यी दुइटै कुराहरू यदि निजामती सेवामा हुने हो भने सदाचार आउँछ। तर, हामीले भनौं न, सदाचार पद्धतिको एउटा सिस्टम पहिले नै ड्राफ्ट भइसकेको छ, जसमा म पनि इन्भल्भ थिएँ। त्यो क्याबिनेटबाट पास भएन। त्यसमा एउटा त द्वन्द्व अफ इन्ट्रेस्ट (स्वार्थको द्वन्द्व) का कुराहरू छन्, अर्को डिसिजन गर्दाखेरि के–के आधारमा निर्णय गर्ने, कस्तो–कस्तो मूल्यमान्यतालाई आधार मान्ने भन्ने कुराहरू हुन्छन्।

त्यो किन क्याबिनेटले पास गरेन भन्दा त्यहाँ राजनीतिक स्वार्थ छ। राजनीतिमा सदाचार पनि चाहिन्छ र स्वच्छता पनि चाहिन्छ। यी दुइटा कुराहरू नभएको हुनाले, एउटा कुरो के छ भने निर्णय जथाभावी गर्नुपर्छ, पावर भएपछि जे पनि गर्न पाइन्छू भन्ने जुन खालको मानसिकता छ नि, त्यो मानसिकतालाई कम्ब्याट (मुकाबला) गर्ने भनेको सदाचार पद्धतिले नै हो। चाहे राजनीतिमा होस्, प्रशासनमा होस्, वा व्यावसायिक क्षेत्रमा होस्—तिनटैमा सदाचार कायम राख्नको लागि केही नभए पनि एउटा कानूनी टुल ९औजार० त चाहिन्छ, जुन अहिले नेपालमा छैन।

होइन त, अब भ्रष्टाचार निवारण ऐनले केही भन्न खोजेको देखिन्छ, तर त्यसलाई प्रमाणित गर्नको लागि त्यसको सिस्टम बनाइएको छैन। त्यसले गर्दा सदाचार पद्धति, त्यसलाई चाहिने स्वार्थको द्वन्द्वसम्बन्धी कानून, सदाचार पद्धतिसम्बन्धी सिस्टम बनाउनु पर्छ र त्यसलाई कार्यान्वयन कति भयो भएन भनेर संसदले अनुगमन गर्नुपर्छ। अब हामीकहाँ संसदीय समितिहरू पनि प्रभावकारी भएनन्। नागरिक समाज पनि एउटा(एउटा राजनीतिक दल सापेक्ष छन्, त्यहाँ पनि समस्या छ।

अब ब्युरोक्रेसी (नोकरशाही) रिस्क कम लिने प्रवृत्ति छ, किनभने जति सदाचार भयो नि, त्यति रिस्क हाइ हुन्छ। किनभने त्यहाँ पोलिटिक्ससँग कन्फ्लिक्ट गर्नुपर्ने हुन्छ। यो सबैकुराहरू हामीले हेर्दाखेरि, यो सबै कुरा फेरि के हो भने इस्यु फेरि सुशासनकै इस्यु हो। त्यसैले सुशासनको लागि चारवटा पक्ष जिम्मेवार छन् ।

राजनीतिक नेतृत्व

कर्मचारी तन्त्र

व्यवसायी वर्ग

नागरिक समाज

यो चारैओटा बीचको एउटा सहकार्य साझेदारी बन्न सक्यो भने सुशासन पनि हुन्छ, सदाचार पनि हुन्छ।

१८– हजुरको जीवनमा यस्तो कुनै क्षण आयो, जसले निजामती जागीरलाई अलि धराप पार्‍यो वा केही निश्चित समस्या ल्यायो

धेरै त्यस्तो सिर्जना भएको छ। धेरैपटक भाुको छ त्यस्तो। यो स्थानीय विकास अधिकारीमा, प्रमुख जिल्ला अधिकारीमा, इभन अब प्रधानमन्त्री कार्यालयमा सचिव हुँदाखेरि।।। हैन, अब हामी ब्युरोक्रेसीले चाहिँ सक्भर प्रोफेसनल एड्भाइज ९व्यावसायिक सल्लाह० गर्ने हो, त्यसलाई राजनीतिक नेतृत्वले अन्यथा लिने अवस्था पनि आयो। त्यसले गर्दा हामीलाई समस्या पनि पर्‍यो। र, यो त के भने एउटा स्वभावजन्य नै हो। त्यसले गर्दा यो समस्या आउँछ, किनभने हाम्रो सबै कुरो अडिएको के छ भने राजनीति होस्, ब्युरोक्रेसी होस्, नागरिक समाज होस् वा व्यवसायी वर्ग—जबसम्म सुशासनले गाइड गर्दैन, त्यसका मूल्य(मान्यताले गाइड गर्दैन, यस्तो समस्या राजनीतिमा पनि आउँछ, ब्युरोक्रेसीमा पनि आउँछ।

अब अहिले व्यावसायिक वर्गलाई अहिले समस्यााइराुको छ नि, जस्तो सम्पत्ति छानबिन आयोगले।।। अब व्यवसायीहरू पनि एउटा(एउटा पब्लिक उसमा चाहिँ संचालक भएर, बोर्ड मेम्बर भएर बस्या छन्, अब उनीहरूले पनि सम्पत्ति विवरण बुझाउनुपर्ने भयो। भनेपछि त अब समस्या त आयो त्यहाँ। भनिसकेपछि त व्यावसायिक वर्ग पनि शासनभन्दा बाहिर त भन्न पाइँदैन१

१९– पछिल्लो समय सरकारले ट्रेड युनियन खारेज गरेको छ। यो राम्रो कुरा हो, सबल पक्ष हो कि ?यो चाहिँ न्यूटनको थर्ड ल (प्रत्येक क्रियाको बराबर र विपरित प्रतिक्रिया हुन्छ, यसलाई हजुरले कसरी हेर्नुहुन्छ ?

त्यही हो। किनभने, एउटा कुरो के छ भने निजामती कर्मचारीको ट्रेड युनियन हुँदैन, राजनीतिमा। निजामती कर्मचारीको के छ भने, किनभने ट्रेड युनियन हुनलाई तीन पक्ष हुनुपर्छ। त्यसमा चाहिँ सरकार, रोजगारदाता र लेबर (लेबर)—तीनटा हुनुपर्छ। निजामती सेवामा दुई मात्रै हुन्छन्, दुई पक्ष मात्रै हुन्छन्। त्यसले गर्दा ट्रेड युनियनको सबै सिद्धान्त निजामती सेवामा लागू हुँदैन।

तर के हो भने आफ्नो पेसागत हकको लागि एसोसिएसन बनाउन पाइन्छ। हामीकहाँ दुइटा प्रवृत्ति छस् एउटा कुरो के छ भने निजामती सेवामा ट्रेड युनियन भएकाहरू एउटा–एउटा पार्टीसँग आबद्ध भए। त्यसले गर्दा नन–पार्टीजन हुनुपर्नेमा त्यो पार्टीजन भयो। अर्को कुरो, प्रोफेसनल स्ट्यान्डर्डहरू भएन।

अनि तेस्रो कुरा चाहिँ के छ भने, जुन उद्देश्यले अब कर्मचारी युनियनहरू बनेको हो नि, उनीहरूको भूमिका केही पनि भएन। जस्तो, ट्रेड युनियन किन चाहिन्छ भन्दाखेरि एउटा कुरो दिव्य विकासमा र ज्याला, मजदुरी सेवा सुविधामा नेगोसिएट गर्नुपर्ने हुन्छ, कलेक्टिभ बार्गेनिङ गर्नको लागि चाहिन्छ। तेस्रो भनेको सार्वजनिक नीतिहरू बन्दाखेरि त्यसमा प्रोफेसनल एड्भाइज दिनको लागि चाहिन्छ।

र, कर्मचारीहरूको समग्र हित—हित भनेर के छ भने त्यो सुरक्षा भन्दा पनि कर्मचारीहरूलाई एउटा पेसागत रूपमा सक्षम बनाउने, कार्यसंस्कृतिको विकास गर्ने, र कार्यसम्पादनमा आधारित वित्त विकासको प्रणालीलाई प्रमोर्ट गर्ने, त्यो खालको कन्ट्रीब्युसन गर्ने खालको भइदिएको भएदेखि यो हुँदैनथ्यो। तर अहिलेको अवस्था के छ भने, निजामती सेवामा ट्रेड युनियन भन्नु नै त्यहाँ मिल्दैन। त्यहाँ ट्राइपार्टाइट हुँदैन क्या त्यसमा, ट्राइपार्टाइट हुँदैन।

त्यसले गर्दा निजामती सेवामा चाहिँ पेसागत संघसंस्था हुन्छ, जसले प्रोफेसनल्ली काम गर्छ। एउटा कर्मचारीको लागि, अर्को नीति विकासको लागि एड्भाइज दिने, सपोर्ट गर्ने खालको र निजामती सेवाभित्र एउटा कार्यसंस्कृतिको विकास गर्ने खालको भयो भने एकदमै अनिवार्य हो त्यो, अपरिहार्य पनि हुन्छ।

तर त्यतातिर हामीले अलिकति संस्थागत ट्रान्सफर्मेसन चाहिँ त्यतातिर गर्न सकियो भने अहिलेको निजामती सेवाभित्रका पेसागत संघसंस्थाहरू छन् नि, उनीहरूले त्यतातिर आफूलाई डाइभर्ट गर्न सके भने चाहिँ संस्थागत रूपमा बलियो पनि हुन्छ, योगदान पनि गर्न सक्छ।

तर के हो भने, दुइटा कुरोस् एउटा चाहिँ ट्रेड युनियन भनेर राइट्स मात्रै युज गर्ने र राजनीतिक दलसँगको सापेक्षितता कायम गर्ने हो भने ट्रेड युनियनको अस्तित्वमा समस्या आउँछ।

२०– लोकसेवामा ऊर्जा र उत्साहका साथ प्रवेश गरेका युवाहरू केही समयपछि किन ढिलासुस्ती गर्ने वा ‘यस म्यान’ बन्ने प्रवृत्तिमा पुग्छन् ?

यसको लागि सबैभन्दा पहिलो आवश्यकता भनेको नै कार्यसम्पादन व्यवस्थापन प्रणालीमा व्यापक सुधार गर्नु हो। हामीले अन्य देशहरूको अभ्यास हेर्दा पनि कार्यसम्पादन व्यवस्थापन प्रणालीमा मुख्यतया तीनवटा आधारभूत पक्षहरू हुनुपर्ने देखिन्छ ः
कार्यसम्पादनमा आधारित तलब प्रणाली।

कार्यसम्पादनमा आधारित प्रोत्साहन प्रणाली।

कार्यसम्पादनमा आधारित वृत्ति विकास प्रणाली।

यी तीनओटा कुरालाई जबसम्म हाम्रो निजामती सेवा ऐनले प्रष्ट रूपमा सम्बोधन गर्दैन, तबसम्म यो समस्या समाधान हुँदैन। अहिले हाम्रो अवस्था कस्तो छ भने, भत्ता पनि फ्ल्याट ९समान० छ, तलव पनि फ्ल्याट छ। काम गर्नेले पनि त्यति नै पाउने, काम नगर्नेले पनि त्यति नै पाउने अवस्था छ। वृत्ति विकासका अवसरहरू पनि काम गर्ने र अल्छी बस्नेलाई समान रूपमा हेरिने भएपछि मानिसले किन जोखिम मोलेर बढी काम गर्नेरु जति काम गर्यो, त्यति जोखिम बढ्छ, आफ्ना सीп र ऊर्जा खर्च हुन्छ तर त्यसको उचित प्रतिफल वा वृत्ति विकासमा कुनै तादात्म्य नै हुँदैन।

कर्मचारी निजामती सेवामा प्रवेश गर्दा एउटा उच्च अपेक्षा र अर्कै खालको ऊर्जा लिएर आएको हुन्छ, तर भित्र छिरेपतबलपछि यहाँ ब्यूरोटिक पोलिटिक्सु (प्रशासकीय राजनीति) र ब्यूरोटिक साइकोलजीु (प्रशासकीय मनोविज्ञान) जस्ता दुईवटा बाधक तत्त्वहरू हुन्छन्, जसले काम गर्ने कर्मचारीलाई कहिल्यै पनि सपोर्ट गर्दैनन्। जबसम्म काम गर्ने कर्मचारीलाई प्रोत्साहन गर्ने खालको पद्धति, संस्कार र व्यवहार स्थापित हुँदैन, तबसम्म कर्मचारीले कामप्रति आफ्नो पूर्ण उत्प्रेरणा जगाउन सक्दैनन्।

२१– अन्त्यमा, अहिलेका युवाहरू—विशेषगरी जेन–जी पुस्ता, लोकसेवाको तयारी गरिरहेका वा नेपालमै केही गर्न चाहने युवाहरूलाई हजुरको सन्देश के छ ?
युवाहरूको सन्दर्भमा हामीले अपेक्षा गर्ने कुरा के हो भने, उनीहरूले स्कुल तहमा पढ्दादेखि नै एउटा न एउटा जब स्किलु अनिवार्य रूपमा लिनैपर्छ। अहिले नेपालको विडम्बना कस्तो छ भने, विद्यार्थीले एम।ए। पास गर्छ, कुनै सरकारी कार्यालयको फारम त भर्न जान्छ, तर कुनै पनि सरकारी वा निजी कार्यालयमा गएर सामान्य व्यावहारिक काम पनि आफैं गराउन सक्दैन। यही व्यावहारिक सीपको अभाव र त्यसबाट सिर्जना हुने फ्रस्टेसनले गर्दा युवाहरूमा विदेश जाने प्रवृत्ति अत्यधिक बढेको छ। सरकारी संरचनाभित्र युवाहरू आफैं समाहित हुन सकिरहेका छैनन्।

यसलाई सुधार गर्न मुख्यतया दुई–तीनवटा कुरामा ध्यान दिनुपर्छ :

पहिलो, हाम्रो शिक्षा प्रणालीलाई पूर्ण रूपमा उद्यमशील बनाउनुपर्छ र युवाहरूलाई उद्यमशीलतासँग जोड्नुपर्छ।

दोस्रो, युवाहरूले स्कुल तहदेखि नै उत्पादनसँग जोडिने सीप अनिवार्य रूपमा सिक्नुपर्छ।

एकपटक नेपाल सरकारले पढ्दै कमाउँदैु गर्ने एउटा प्रणाली ल्याउन खोजेको थियो, तर हामी त्यसलाई कार्यान्वयन गर्न सफल भएनौं। यदि हाइस्कुल देखि नै एउटा जब स्किल अनिवार्य गरेर, पढ्दै र कमाउँदै गर्ने संस्कार बसाल्न सक्यौँ भने, विदेश जाने प्रवृत्ति स्वतः घटेर जान्छ। उसले आफ्नो जीविकोपार्जन यहीँ गर्न सक्छ र सँगसँगै उसको सीप विकास पनि हुँदै जान्छ।

त्यसैले सरकारले गतिलो ुह्युमन रिसोर्स पोलिसीु (मानव संसाधन नीति) ल्याउनुपर्छ। त्यो नीतिभित्र उद्यमशील शिक्षा, सीपमूलक शिक्षा र युवाहरूलाई कामप्रति प्रवृत्त गराउने खालको भरपर्दो प्रणाली हुनुपर्छ। जसरी भारत वा अन्य विकसित देशहरूले निजी क्षेत्रमार्फत इन्जिनियर र डाक्टरहरूलाई उच्च तलब र सुविधा दिएर देशमै रोकेका छन्, त्यसरी नै हामीले पनि आकर्षण बढाउन सक्नुपर्छ।

युवाहरूको सन्दर्भमा सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा भनेको उनीहरूभित्रको ुउत्प्रेरणाु र मनोबलु हो।

उत्प्रेरणा भनेको कामप्रतिको जाँगर र ऊर्जा हो।

मनोबल भनेको आफ्नो पेसाप्रतिको विश्वास र मानसिक सुदृढता हो।

नेपालमै बसेर म केही गर्न सक्छु, उत्पादन गर्न सक्छु र सम्मानित ढङ्गले बाँच्न सक्छु भन्ने मानसिक दृढता ल्याउनको लागि तीनवटा क्षेत्रमा परिवर्तन आवश्यक छस् पहिलो— राजनीतिक संस्कारमा परिवर्तन, दोस्रो— शिक्षा प्रणालीमा सुधार, र तेस्रो— सामाजिक मूल्य(मान्यता र मनोवृत्तिमा सकारात्मक रूपान्तरण।